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企業評價 第6章 成長性—公司策略分析

 

雖然有些公司集中發展單一事業層次的策略上,但也有許多公司同時經營多個事業部門。例如,2016年底在各大歐洲交易所掛牌上市的公司中,有39%跨足兩個以上的事業部門。在分析多元事業組織時,分析師不但要針對個別事業單位進行產業評估和策略分析,還要宗和分析整體公司的經營成果。例如,GE在高度多角化的事業群組(從航空引擎到電燈泡無所不有)中成功創造了重大價值。相對而言,SiemensThyssenkrupp則是藉著將「非核心」部門獨立出去的方式,對其旗下公司施加壓力改善獲利率。

根據經濟理論,廠商的最適活動範疇取決於在公司內部執行與運用市場機制的相對交易成本。而交易成本經濟學指出,當各個獨立廠商間的協調因市場交易成本之故而必須付出很高的代價時,多產品組織形式就是一種有效率的選擇。

交易成本可能來自不同的層面,例如,如果生產程序涉及專門性資產(例如,人力資本技術、專利科技、或其他在市場上取得不易的組織知識等),就存在很高的交易成本。此外,交易成本也可能來自市場的不完美,例如,資訊或是誘因問題。如果買賣雙方無法透過標準機制(例如,強制性合約)來解決這些問題,要藉著市場機制執行交易,將付出昂貴成本。

組織內部的交易成本之所以比市場基礎的交易來得低,主要是基於以下幾項原因:

資訊。在內部機制下,既可保密又無信用不良之虞,溝通成本自然較低。

強制執行。公司總部可以在降低因督促各組織單位,在確實履行協議而產生的成本上,扮演重要的角色。

共享資產。組織單位可以分享無法交易的資產(例如,組織技能、系統、程序等)或是無法分割的資產(例如,品牌名稱、配銷管道、聲譽等)。

 

不過,組織內部也有一些因素使交易成本上升。例如,高階管理階層可能缺乏管理不同產業的專屬資訊與技能,使範疇經濟無法如願實現。因此,多事業組織所創造的價值是否大於相對應的一群核心廠商所創造的價值,須視情況而定。分析師應思考下列各項問題,以評估公司策略是否有創造價值的潛力:

◎在公司所屬的產業(或國家)中,關於產品、勞工、金融等市場,有無重大不完美的情況?在這些市場比起在管理良好的組織內部執行類似活動,其交易成本是否比較高?

◎組織是否擁有特殊資源,諸如品牌名稱、專利知識、配銷通路,以及可以創造範疇經濟的特殊組織程序等?

◎在公司專門性資源與事業組合間的配適是否良好?

◎該公司在總部與各事業單位間的決策權分配,對於實現潛在的範疇經濟來說,是否合宜?

◎公司是否制訂了各種內部措施、資訊與誘因制度來調和組織內的利益並促進各事業單位間的合作?

 

實證證據顯示,在實務上要透過多事業公司策略來創造價值是很困難的。在股票市場中,多角化公司的價值比起其他採取核心策略的對照公司要來得低併購(特別是複合式併購)往往無法為主併公司創造價值。最後,有相當多證據顯示,多事業公司藉著部門獨立或是資產處置來提升公司的核心能力,可以創造價值。

對於上述各項多角化所遭受的質疑,可能的解釋為①王國建立得心態:管理者的決策往往來自其追求組織規模最大化的慾望,而不是股東價值最大化的目標、②不適切的獎勵機制:∵部門經理往往傾向做出有利於所屬部門的決策,而不是對企業整體最佳的選擇、③監督困難:由於廠商對於內部個別事業的績效資訊未能適當揭露,資本市場很難發揮對多事業部門的監督與評價功能

總而言之,公司策略分析旨在檢視公司能否在多元事業部門中創造價值。一個良好的公司策略可以讓同時經營不同事業的公司模式比這些事業部門獨立生存、或是透過市場交易來運作的方式,更能獲得較低的成本或者較高的營收。而這些成本的減少或營收的增加,主要是來自公司在進行跨事業部門管理時,充分發揮其專屬資源。這些資源要有價值,就必須是無法交易的、不易被競爭者模仿的,以及不可分割的。不過即使公司擁有這些資源,也唯有當管理當局可以讓公司內部的資訊與代理成本小於市場交易成本時,才有可能透過多事業組織來創造價值  理論上公司可以透過創新的公司策略創造價值,但在實務上多半不易實現。因此,在評價公司策略時,抱持一定的存疑態度是有必要的。

 

※參考資料:

《財務分析與企業評價》(Business Analysis and Valuation: IFRS Edition, 5th Edition),著:Krishna G. PalepuPaul M. HealyErik Peek,編譯:郭敏華,出版商:新加坡商聖智學習亞洲私人有限公司台灣分公司,總經銷:華泰文化事業股份有限公司,202005月二版一刷。

※圖片來源:

https://imgs.cwgv.com.tw/hbr_articles/45/12445/preview/12445.png

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